Man[AGE]ment im Spannungsfeld der digitalen Transformation

Nach vielen Jahrzehnten des Anbietermarktes hat sich der Arbeitsmarkt seit einigen Jahren immer mehr zum Nachfragermarkt entwickelt. War es früher oft so, dass Arbeitnehmer froh um ihren Arbeitsplatz waren und die Arbeitgeber sich aus einem großen Angebot an Bewerbern die „Rosinen“ herauspicken konnten, so hat sich die Situation heute komplett gedreht. Bewerbern stehen viele Türen offen. Der große Kampf um die besten Köpfe hat begonnen. Eine Änderung dieser Situation hin zu „alten“ Verhältnissen ist im Moment nicht in Sicht. Ganz im Gegenteil zeigen die Zahlen des demografischen Wandels, dass sich die Situation noch verschärfen wird.

Das größte Risiko des demografischen Wandels wird von vielen Unternehmen dabei oft unterschätzt. Es besteht im Verlust wesentlicher Informationen und Kompetenzen durch den Eintritt von Mitarbeitern in den Ruhestand.

Gestaltungsfelder Age Management

Kann man die beschriebene Situation verhindern oder Vorsorge betreiben? Bei den meisten Unternehmen hat das notwendige Umdenken eingesetzt. Leider lassen sich die erforderlichen Maßnahmen nicht rückwirkend realisieren und ein Teil ist mit einem Kulturwandel verbunden, der in den Köpfen der ganzen Belegschaft etabliert werden muss.

Führung und Unternehmenskultur

Führung fängt mit der Wertschätzung des Mitarbeiters an, die er dadurch erfährt, dass seine ganz persönliche Situation und Laufbahn wahrgenommen und akzeptiert wird. Seine individuelle Kompetenzentwicklung sollte Auftrag und Anliegen des Unternehmens sein. Ein zweiter, sehr wichtiger Entwicklungsschritt ist eine neue Transparenz und Offenheit. Ein Zitat von Francis Bacon bringt es auf den Punkt: „Nichts macht den Menschen argwöhnischer, als wenig zu wissen“. Der Weg in die digitale Transformation des Unternehmens macht vielen Mitarbeitern Angst und lässt sie jegliche Entwicklung in diese Richtung ablehnen. Es gilt, sie unabhängig von ihrem Alter mitzunehmen und für die Chancen und Möglichkeiten, die ganz persönlich auch für sie daraus entstehen, zu begeistern.

Ein kooperativer Führungsstil ist das ideale Werkzeug dafür. Es ist ein Umdenken hin zu mehr Coaching, Mentoring sowie Trainings notwendig. Führungskräfte sind auf die generationenübergreifende Personalführung vorzubereiten. Der vorurteilsfreie Umgang mit (Alters-)Verschiedenheit ist zu fördern. Generell sollte eine Wertschätzungskultur im Unternehmen verankert werden. Spürbar wird das an der Stimmung im Unternehmen. Klaus Kobjoll, der Gründer des Schindlerhofes bei Nürnberg, hat einmal gesagt: „Die Stimmung in einem Unternehmen ist wichtiger, als jedes Wissen oder Kapital!“

Personalpolitik und Recruiting

Neben einer Verlängerung des Planungszeitraumes auf mindestens fünf bis zehn Jahre ist die Unternehmensstrategie eng mit der Personalplanung zu verzahnen. Das hört sich so selbstverständlich an. In vielen Fällen ist es das aber leider nicht. Loyale und engagierte Mitarbeiter werden zu wichtigen Multiplikatoren für die Gewinnung neuer Kollegen in ihrem Umfeld. Zudem sollte das Zielgruppenspektrum bei der Personalgewinnung erweitert werden, da die eindimensionalen linearen Lebensläufe heute in der Regel sowieso die Ausnahme sind. Arbeitsplatz und Arbeitsorganisation Ein drittes wichtiges Element ist die Mitarbeiterbindung durch die Optimierung von Arbeitsplatzgestaltung und vor allem der freieren Gestaltung der Arbeitsorganisation. „Work-Life-Balance“ ist hier das Schlagwort, an dem man bei der Zielgruppe Generation Y nicht vorbeikommt.

Innovation und Wissenstransfer

Nur wer die ganze Bandbreite von Young Talents bis Silver Agers mit ihren Wertevorstellungen wahrnimmt und annimmt, kann von der Vielfalt und den darin verborgenen Chancen profitieren. Um die Unterschiede in Wahrnehmung und Verhalten zwischen den verschiedenen Generationen verstehen zu können und dieses Verständnis angemessen in die Unternehmensführung integrieren zu können, sind die drei Dispositionen zur Digitalisierung zu betrachten.

DIGITAL IMMIGRANTS (oder auch Baby Boomer – 50er, 60er Jahre) sind Menschen, die nicht mit digitalen Technologien aufgewachsen sind, sondern sich deren Benutzung erst im Erwachsenenalter aneignen mussten. Bezüglich ihrer Einstellung sind On- und Offline für die Immigrants zwei separate Welten. Digitale Kanäle sind auch nach längerer Erfahrung unbekannte Kanäle, die nicht richtig verstanden werden. Ihr Sozialverhalten ist analog und damit offline. Das Internet wird nur für spezielle persönliche Themen genutzt. Die digitale Welt ist damit nur ein Add-on zum normalen Leben. Digitale Medien werden als bewusste Entscheidung und mit konkreter Zielsetzung als Begleiter genutzt. E-Mails und Informationssuche stehen im Vordergrund bei der Nutzung digitaler Medien.

DIGITAL ADAPTIVES (oder auch Generation X – 70er, 80er Jahre) sind Menschen, die ins digitale Zeitalter
hineingewachsen sind, und für die Digitales zur Selbstverständlichkeit geworden ist, ohne die analogen Kanäle zu vergessen. Sie sind für das Age Management kein Problem, weil sie zwischen den extremen Generationen liegen und sich adaptiert haben. Sie treten weder gerade in Unternehmen ein noch aus und sind Leistungsträger, die oft zwischen den Stühlen sitzen. Deshalb sind ihre Wahrnehmung und ihr Verhalten bezüglich des Age Managements unproblematisch.

DIGITAL NATIVES (oder auch Generation Y ab 90er Jahre) sind Menschen, die nach 1990 direkt in das digitale Zeitalter hineingeboren wurden. Sie sind durchweg vernetzt und mit den neuen digitalen Medien und Möglichkeiten bestens vertraut. Ihre Einstellung zu digitalen und analogen Dingen kennt keinen Unterschied. Bezüglich ihres Sozialverhaltens fühlen sich Digital Natives beiden Welten verbunden und befreundet. Sie nehmen keine grundsätzliche Diskrepanz zwischen online und offline wahr. Sie sind immer online, sozial verbunden und gut informiert. Man nennt sie auch Early Adopters, da sie alles ausprobieren und in Netzwerken arbeiten wollen. Digitale Medien gehören zum Leben. Kommunikation über sie wird zum Grundbedürfnis.

Vor dem Hintergrund der großen Unterschiede in der Wahrnehmung und der Einstellung zur Digitalisierung gilt es für einen intensiven Austausch zwischen den Generationen zu sorgen. Nur so kann der notwendige Wissenstransfer stattfinden und können die Kompetenzen der ausscheidenden Mitarbeiter gesichert werden. „Altersunterschiedliche Teams“ ist hier das Schlagwort. Die Anzahl der am Arbeitsprozess beteiligten Generationen war noch nie so groß wie heute. Damit diese altersunterschiedlichen Teams funktionieren, müssen die Werte aller Generationen angenommen werden. Werte sind die Basis, sie geben Halt und Sinn, lenken unser Denken und Handeln. Das macht ihre Einbindung besonders schwierig.

Ein zweiter wichtiger Faktor ist die Einbeziehung aller Generationen in den Innovationsprozess. Funktionierende altersunterschiedliche Teams, die einander in ihrer Verschiedenheit annehmen, sind auch hier der Schlüssel. Das Erarbeiten innovativer Lösungen und Prozesse mit der Erfahrung der Älteren und dem Quer- und Neudenken der Jungen ohne Konfrontation zu kombinieren, ist ein echter Gewinn für Unternehmen. Die Kompetenzen der älteren Generationen werden so gezielt genutzt. Der kontinuierliche Wissensaustausch zwischen Alt und Jung sichert implizites Wissen der ausscheidenden Mitarbeiter für das Unternehmen.

Die beschriebene Unternehmenskultur der Transparenz und ein kollegialer Führungsstil werden am einfachsten durch entsprechende Veranstaltungsreihen spürbar. In vielen Unternehmen gibt es deshalb zum Thema Digitalisierung regelmäßige Workshops über Abteilungsgrenzen hinweg. In ihnen wird deutlich gemacht, dass die digitale Transformation des Unternehmens nicht nur ein Punkt auf der Agenda ist, sondern das ganze Unternehmen und seine Mitarbeiter durchdringen muss. Die größere Transparenz ist die Chance, die dabei für jeden Mitarbeiter entsteht. Ein zweites Element hat sich als sehr hilfreich auf diesem Weg etabliert. Ein modernes, topaktuell gepflegtes und hoch integriertes Intranet mit allem, was für jeden Mitarbeiter wichtig und nützlich ist.

Information

Ein demografiefestes Unternehmen – wie kann das funktionieren?
Um die richtigen Maßnahmen treffen zu können, ist eine Risikobewertung notwendig. Folgende Fragestellungen tragen zur Bewertung des demografischen Risikos bei:

• Ist das Unternehmen von den Entwicklungen des demografischen Wandels überhaupt betroffen? Wo entstehen Risiken? Wo können Chancen verborgen sein?
• Welche Maßnahmen bezüglich der genannten Gestaltungsfelder sind für das Unternehmen geeignet und nutzbar, um die erkennbaren Risiken rechtzeitig abzuwehren und die Chancen zu heben?

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^{Foto: contrastwerkstatt/adobe stock}